Il problema
La gestione dei progetti aziendali è regolata da logiche e tecniche ormai ben strutturate nella materia del project management. Si pone il problema di capire quali siano le differenze tra un normale progetto, interno o esterno, rispetto ad un progetto di innovazione. Naturalmente un progetto di innovazione non perde la propria natura progettuale, con un obiettivo, un capo progetto, un gruppo di lavoro, un budget e dei tempi da rispettare. Ma l’implementazione di un software (progetto interno), o una commessa di produzione (progetto esterno), è cosa ben diversa dalla ricerca di un nuovo prodotto o di una soluzione innovativa per la propria logistica. Analizziamo quindi alcune particolarità che possono differenziare un progetto normale da un progetto di innovazione.

Il percorso e il risultato
Un progetto classico, pensiamo ad una commessa di produzione, è caratterizzato da un obiettivo ben stabilito. Sono infatti definiti i risultati da raggiungere, entro quale data e all’interno di un determinato budget. Pensiamo invece ad un progetto di innovazione nel quale dobbiamo trovare soluzioni innovative per la logistica in entrata. Sicuramente sappiamo da dove partiamo, ma quali sono i punti di arrivo? Ed è proprio perché non lo sappiamo che partiamo con questo progetto. Lo stesso percorso che nel caso della commessa è stabilito, salvo le mille fattispecie che possono accadere, nel nostro caso, trattandosi di innovazione, è molto variabile. Esistono tecniche e processi per i percorsi di innovazione, ma la variabilità è comunque assolutamente superiore, soprattutto proprio quando il progetto funziona ed emergono novità ed opportunità inaspettate. Se devo consegnare un macchinario saprò se il risultato è raggiunto: consegno il prodotto, il cliente lo collauda, la data è entro i termini di contratto e il budget di costo è stato rispettato. Ma la soluzione innovativa che si cercava ha difficoltà ad essere quantificata, e quindi difficile valutare se l’abbiamo trovata più o meno di quanto si cercava. Importante quindi creare sistemi di valutazione dei progetti di innovazione maggiormente basati su dati intangibili, che tengano conto del patrimonio di idee generato, del potenziale per futuri progetti, di quanto l’azienda abbia fatto passi avanti, in termini di idee, spunti, osservazioni e, non ultimo, motivazione delle persone.

Il project manager
La figura del project manager è una delle più interessanti e poliedriche nel panorama organizzativo. Egli deve essere persona fortemente strutturata per poter gestire con successo le mille variabili del progetto. Ma allo stesso tempo deve essere molto flessibile, quindi destrutturato, per fronteggiare i mille imprevisti, i rischi, gli intoppi che a lui si presentano. Nel caso dell’innovazione, invece, la mancanza di un punto di arrivo ben preciso, o quantomeno strettamente quantificabile, accresce le necessità di una destrutturazione. Egli deve sempre arrivare ad un punto, entro un determinato tempo e costo, ma questo punto è indefinito e lui deve trovarlo. Diventa quindi come un esploratore alla ricerca della soluzione. In questa situazione, quindi, a lui si richiederanno, più che la capacità di gestire dati e piani, comunque sempre presente, l’abilità nel percepire le soluzioni, nel cogliere al volo le idee e le opportunità conseguenti, nel deviare prontamente da un tipo di analisi ad un’altra.

Il monitoraggio
Rilevare lo stato di avanzamento di un progetto è cosa sempre estremamente delicata, ma nel caso dei progetti di innovazione questa problematica aumenta in modo significativo. I tradizionali indicatori di un avanzamento, dalle ore di manodopera al costo di budget, dalle operazioni completate alla misurazione fisica, sono in genere inapplicabili in questo caso. Perseguire idee, trovare soluzioni, effettuare test che portino a risultati negativi ma che insegnino qualcosa, possono essere operazioni che impongono brusche frenate al progetto, ovvero danno altrettanto brusche accelerazioni, con buona pace dei normali criteri di misurazione. Saranno quindi necessari, in questo caso, sistemi di controllo dell’avanzamento del progetto maggiormente basati su dati intangibili, secondo l’apprezzamento dei pm, che poi troveranno riscontro nelle effettive risultanze finali in termini di idee, soluzioni e potenzialità per futuri progetti.

I risultati secondari
Nei normali progetti il risultato, se tutto procede regolarmente, alla fine sarà quello previsto. Risultati aggiuntivi, magari con riferimento ad ambiti differenti, saranno non frequenti e comunque non previsti. Nei progetti di innovazione, al contrario, questo insieme di spunti, ipotesi, osservazioni parallele e secondarie, costituisce un aspetto saliente e importante. Discutendo su ipotesi di innovazione, su pensieri spesso divergenti o in libertà, osservando situazioni in azienda, la mole di spunti per future azioni potrebbe essere significativa. Anche in questo caso gli aspetti intangibili sono prevalenti, per cui si richiede grande spirito di analisi e sintesi al pm, perché sappia cogliere questi spunti in modo che non si disperdano, li sappia strutturare e, soprattutto, trasmettere e far circolare all’interno dell’azienda.

La comunicazione
Le capacità di comunicazione sono uno dei requisiti del project manager. Comunicare con i membri del team, con la direzione, con gli altri project manager in caso di gestione delle priorità e di allocazione di risorse scarse, sono casistiche frequenti per i pm. Nel caso dei progetti di innovazione, tuttavia, ad esse si aggiungono forti canali di comunicazione con il vertice e con l’intera azienda, per trasmettere le idee e le innovazioni scaturite dal progetto. Secondo quelli che sono chiamati principi della fisica dell’innovazione, si aspetteranno resistenze, scetticismo, mancate comprensioni, differenti opinioni, da parte dei vertici ma anche dei vari comparti della struttura. In questa fase il pm diventa quasi un venditore dei risultati del progetto. Se avesse prodotto un macchinario avrebbe dovuto dimostrare solo di essersi attenuto alle specifiche ricevute ed aver fatto funzionare il tutto, mentre in questo caso a lui si richiede di dimostrare che “il macchinario intangibile” è quello che si ricercava ed è anche funzionante.

Le priorità
Tutti quelli che operano nel mondo delle commesse e dei progetti sanno che uno dei problemi principali da affrontare non è come portare avanti un progetto, ma come portarne avanti molti in contemporanea. Risorse scarse, urgenze, accadimenti non preventivati, obbligano a gestire le priorità accelerando o ritardando di volta in volta i singoli progetti. Inevitabilmente, a torto a o ragione, i progetti urgenti prendono il sopravvento su quelli meno urgenti. E qui si ritrova un’altra particolarità dei progetti di innovazione che, per loro natura, in genere non sono urgenti, pur essendo importanti. Se le priorità dei progetti di innovazione non vengono gestite in modo tale da tenere conto della loro peculiarità, il risultato sarà una proroga indefinita della loro attuazione. Non essendo urgenti finiranno sempre in coda ad altri progetti, fino a che la loro importanza non si tradurrà anche in urgenza, ma forse, a quel punto, sarà troppo tardi. Nei parametri che gestiscono le priorità tra i progetti, e nelle relative decisioni dei vertici aziendali, i progetti di innovazione dovranno avere un canale ad essi riservato, con priorità fissate, rispetto ai progetti ordinari. Priorità, se ci saranno, dovranno essere stabilite all’interno delle risorse assegnate all’intero comparto dei progetti di innovazione.

L’orizzonte temporale
Altra particolarità che differenzia i progetti di innovazione da quelli ordinari è l’orizzonte temporale. I progetti di innovazione possono avere un orizzonte a breve termine e limitato ovvero molto ampio e in avanti nel tempo. Potrò dover trovare una soluzione per il picco di consegne in arrivo la settimana prossima, ovvero inventarmi il prodotto che faccia risalire le fortune dell’azienda. Nel primo caso abbiamo un ambito limitato ed un orizzonte temporale ravvicinato, nel secondo caso un ambito ampio ed un orizzonte prolungato in avanti. Nei progetti ordinari il flusso degli stessi sarà dato dai programmi di produzione, dagli ordini dei clienti, dalle varie decisioni dei vertici. Nei progetti di innovazione, la direzione dovrà invece fare in modo di avere costantemente un pannello di progetti di innovazione in moto, con orizzonti temporali scaglionati ed equamente suddivisi su cui, come detto sopra, gestire le priorità. Progetti di innovazione in corso, a breve medio e lungo termine, progetti in attesa di partire e progetti conclusi da sviluppare, rappresenteranno la vera ricchezza dell’azienda che deve essere attentamente gestita ed amministrata dalla direzione.

Conclusioni
La particolarità dei progetti di innovazione risiede quindi nella loro caratteristica intangibile, trattando prevalentemente di idee, di spunti, di novità, ma all’interno di un quadro strutturato, essendo essi comunque progetti, con i loro vincoli di risultato, tempo e costo. Di tutto questo dovrà essere tenuto conto nel loro inserimento all’interno dei sistemi di controllo di gestione. Se infatti il controllo viene effettuato con i consueti parametri con cui si controlla la commessa di un macchinario, le conseguenze potrebbero essere molto dannose per l’azienda. Se il project manager ha l’ansia dei tempi e dei costi, come è giusto che abbia nei normali progetti, potrebbe non centrare gli obiettivi di creatività ed innovazione. D’altra parte non si potrà certo lasciarlo libero di spendere quanto vuole e per tutto il tempo che vuole. Il controllo di gestione dovrà quindi uscire dai normali parametri, per assumerne di nuovi. Il risultato, non dovrà essere valutato con parametri monetari, ma non numerari: un gruppo di analisi esterno al team di progetto, per esempio, potrebbe valutare  il grado di innovazione, usabilità, immediatezza di adozione delle innovazioni create. I costi sostenuti nel progetto, inoltre, potrebbero non essere valutati all’interno di un rigido budget di progetto, ma all’interno del budget generale della ricerca e sviluppo, per permettere maggiore flessibilità, abbandonando prima del tempo percorsi non fruttuosi e potendosi buttare su linee innovative che appaiono promettenti: in pratica budget predeterminati per la ricerca e sviluppo, con progetti al suo interno dal costo molto flessibile.
L’importante, come abbiamo detto, è la consapevolezza della natura assolutamente particolare dei progetti di ricerca e sviluppo, affinché non vengano monitorati e valutati secondo i consueti schemi numerari del controllo di gestione.