Il problema
Analizzando i costi, si nota la grande variabilità nella redditività economica causata dalle dimensioni del lotto di ordine. Con lotto di ordine intendiamo non solo il singolo quantitativo messo in produzione, ma più generalmente il volume di un ordine, di una spedizione, di una fattura etc. Il problema ha assunto rilevanti dimensioni, considerato il grande aumento della complessità aziendale: sempre più prodotti, clienti, fornitori, ordini, fatture, pagamenti, provocano inevitabilmente una diminuzione della loro dimensione. Alla diminuzione del loro valore aumenta, inesorabilmente, il loro costo e, quello che colpisce, sempre, è l’entità di questo aumento.
Questo problema necessità di essere compreso, prima ancora di essere misurato. Come sempre nel controllo di gestione è infatti importante capire per poter poi impostare un adeguato sistema di misurazione.

Le casistiche
Molti sono gli ambiti aziendali in cui il problema della dimensione del lotto si manifesta. Facciamone un elenco esemplificativo e non esaustivo.
– Produzione
Un lotto di produzione, sia standard che fuori standard, ha un costo che aumenta al diminuire del suo valore. Un lotto di produzione presuppone infatti la pianificazione di un ciclo di lavorazione, un riassemblaggio dei macchinari, il prelievo e trasporto dei materiali, spesso lo studio di disegni appositi. Questa complessità ha un costo che è indipendente dal valore che essi rappresentano. Se gestire un lotto costa, più piccolo è il suo valore e più grande è l’incidenza percentuale della sua gestione. Nel caso dei lotti fuori standard questo problema aumenta, perché spesso il loro valore è molto basso, trattandosi magari di piccole variazioni chieste dal cliente: anche in questo caso se uscire dal flusso produttivo lineare ha un costo, è lecito chiedersi quanto è il valore per cui stiamo uscendo dallo standard e su cui stiamo sostenendo un costo quasi fisso.
– Logistica
Per la logistica in entrata il lotto è rappresentato dall’azione dello scarico, dal caricamento in magazzino, sia informatico che fisico, e per la logistica in uscita dal prelievo dal magazzino, dall’inserimento nella packing list, dall’imballo e dal carico. Anche in questo caso sono attività che hanno un costo abbastanza stabile. Scaricare un pallet, per esempio, ha un costo fisso: a fronte di questo costo la domanda è quanto è il valore che abbiamo scaricato. Nella logistica in uscita il lotto è rappresentato dal prelievo di un bene dal magazzino e dal suo inserimento nel pallet: anche in questo caso costo fisso a fronte di un valore, su cui dobbiamo calcolare, e poi riflettere, sulla sua incidenza. Si pensi alla differenza di impegno tra inviare un pallet con lo stesso prodotto oppure lo stesso pallet composto di tantissimi differenti prodotti in piccole quantità.
– Amministrazione
Pensiamo a come in amministrazione si impiega il tempo: pratiche doganali per alcune esportazioni, sollecito di pagamenti, tempo passato con clienti che contestano conteggi o richieste di riscossione. Ma anche la stessa normalità genera complessità: fare una fattura o emettere una ricevuta bancaria. Anche in questo caso si parla di lotti, che potremmo definire lotti amministrativi, e, come nei casi precedenti, dovremmo chiederci quale è il valore per il quale facciamo un’operazione, perché impiegare una giornata per una pratica di esportazione ha un costo che è tanto più alto, percentualmente, tanto più basso è il valore dell’esportazione.
– Ufficio ordini
Tanto più il cliente chiede grandi quantità di cose dello stesso tipo e tanto più l’attività sarà semplice. Come nei casi precedenti, gestire un ordine ha un costo, rappresentato dal tempo impiegato dalla persona che processa l’ordine, chiede spiegazioni al cliente se necessario, emette la conferma d’ordine, se prevista.
– Commerciale
Qui il lotto commerciale è rappresentato dalla trattativa, i preventivi emessi, le telefonate, le trasferte, gli incontri, le analisi, etc. e di nuovo il problema è confrontare quanto è il costo sostenuto per un lotto commerciale, cioè la chiusura di una trattativa, con il valore dell’ordine che la trattativa stessa ha originato.

Come analizzare il problema
Se comprendere le problematiche precedenti è abbastanza intuitivo, meno semplice è risolvere il problema di come misurale. Quello che non si deve fare, e che spesso invece viene fatto, è di abbandonarsi al desiderio di misurare tutto, rilevare tutto, procedurizzare tutto. Questo è il motivo per cui sono fallite molte applicazioni Abc (Activity based costing) perfette nella teoria, assolutamente inapplicabili nella pratica.
Chi opera nel mondo del controllo di gestione sa che non è necessario mettersi a misurare tutto, ma è invece fondamentale creare le informazioni giuste. Non importa quanto queste informazioni sono precise nel numero, perché inevitabilmente saranno frutto di approssimazioni, arrotondamenti e convenzioni logiche. La loro precisione la troveranno se la direzione in cui va l’informazione è corretta: si ricerca, come si dice nel mondo anglosassone, il dato quick and dirty, cioè veloce (mi serve ora) e sporco, perché non sono sicuro che sia il numero esatto, ma sicuramente neanche tanto sbagliato e questo è sufficiente ad orientare le decisioni.
La logica che si segue è quella di separare il costo del lotto dal costo dell’operazione. Di fatto l’attività, per esempio la singola produzione, viene separata dal costo del lotto, nel caso produttivo dalla sua preparazione, assemblaggio macchinari, arrivo materie prime etc. Questo permette, appunto, di avere due costi separati quali assemblaggio, cioè lotto, e lavorazione, che poi in sede di report verranno aggregati e diranno l’esatto costo dell’operazione, e dell’incidenza della preparazione. Questo concetto, tuttavia, è semplice in teoria, ma complesso in pratica.
In primo luogo porta ad un raddoppio dei dati da rilevare, perché per ogni operazione vi sarà la necessità di misurare sia l’operazione che la sua preparazione.
In secondo luogo i dati potrebbero essere incerti nella loro determinazione. Nel caso, molto frequente, del raggruppamento di vari lotti di produzione, deve essere determinata la percentuale con cui ripartire il costo del lotto (assemblaggio etc.) tra i lotti stessi.
In terzo luogo vi è un ostacolo ancora più importante, rappresentato dalla grande parcellizzazione delle attività, che ne impedisce la misurazione. Chiedere all’area amministrazione di misurare il tempo di emissione di una fattura è cosa assolutamente inattuabile. Non vale nemmeno il tempo di inserimento informatico, in quanto rappresenta solo una parte dello svolgimento dell’attività.

L’Area Produzione
Nel caso dell’Area Produzione, come abbiamo detto sopra quando i lotti sono non frammentati, il modo migliore per affrontare il problema è definire dei tempi separati per la preparazione (assemblaggio macchinari etc.) e per la lavorazione vera e propria. Quando i lotti produttivi gestiti con un solo assemblaggio sono molteplici il costo del lotto si può ripartire tra loro in percentuale, utilizzando una discriminante, o driver, quale peso, valore, dimensioni etc, anche se la base migliore sarebbe il tempo si lavorazione dei vari lotti consentiti dall’unico assemblaggio.
Il problema si complica se invece di parlare di costi consuntivi, parliamo di costi preventivi e standard. In questo caso l’unica strada percorribile è quella di fissare determinati volumi di ordini (lotti standard) su cui calcolare l’incidenza della preparazione del lotto. Ad esempio calcolare il costo del lotto, e quindi del prodotto ottenuto, per un quantitativo di 100, 200 e 300. I quantitativi all’interno di questi ambiti (per esempio tra 200 e 300) vengono calcolati con un aumento o una diminuzione percentuale dal dato standard. Ovviamente il concetto è sempre che all’aumentare del lotto diminuisce il costo del prodotto (perché diminuisce l’incidenza del lotto fisso) e viceversa. Tutti questi dati possono essere ricavati solo dall’osservazione della realtà in modo empirico.

Le altre Aree
Le aree differenti dalla produzione, quali Logistica, Amministrazione, Ordini etc. vengono in genere gestite in modo differente, vista l’estrema parcellizzazione delle loro attività.
Una via percorribile è determinare il numero di attività che vengono effettuate (ordini, fatture, ricevute bancarie, preventivi, pallets, spedizioni etc.) e dividere il costo del centro di costo per il loro numero.
Poiché in questi casi si vanno a ricercare i tempi impiegati, talvolta si ricorre alla ponderazione del loro numero, in modo similare al sistema a punti usato per la produzione. Per esempio si divide il valore del centro di costo dell’ufficio ordini per il numero di ordini lavorati. Se il volume di lavoro originato da questi ordini fosse molto variabile, potrebbero essere ponderati con dei coefficienti, ovvero potrebbe essere usato il rigo di ordine come discriminante. Una volta determinato il costo dell’ordine, o del rigo d’ordine, che è un dato fisso, essendo ribaltato sul valore dei beni ordinati, scatterebbe automaticamente una forte incidenza su valori bassi ed una scarsa incidenza su valori alti.
Similmente si opera per l’area logistica o amministrativa, ricercando sempre le attività che rappresentano il lotto e ponderandole se necessario. Così in Amministrazione l’emissione di una fattura avrà un valore fisso, aumentato o diminuito in base a determinati parametri. Ovviamente si tenderà ad utilizzare dati già esistenti nei sistemi informatici (si pensi al rigo d’ordine), evitando così di appesantire il lavoro delle persone.
Queste analisi sono fondamentali per l’area logistica, visti i valori rilevanti in gioco. Per l’area amministrazione si tende a fare apparire gli aspetti più eclatanti,, mentre per l’area commerciale si tende a non fare rilevazioni, stante l’estrema parcellizzazione del lavoro (telefonate, mail, trasferte, visite etc.). In campo commerciale si tende quindi ad analizzare solo la parte preventivi, considerando  il preventivo una modalità di gestione del “lotto commerciale”.

Conclusioni
Tutta questa attenzione al costo del lotto serve a rendere palese l’elevato costo della gestione delle piccole quantità. La piccola produzione, la piccola fattura, la piccola spedizione devono emergere nel loro elevato, spesso enorme, costo. In modo simmetrico le grandi quantità spesso hanno un costo molto inferiore rispetto a quanto ipotizzato, soprattutto quando, utilizzando altri metodi, si applicano ad esse percentuali fisse di spese generali.
Ma non bisogna mai dimenticare che il controllo di gestione non deve dare risposte. Se un piccolo lotto ha un costo enorme, il controllo di gestione non deve mai giungere alla conclusione, anche implicita, che questo lotto non debba essere fatto. Egli deve solo preparare le informazioni, affinché chi deve decidere possa effettuare le proprie scelte disponendo delle informazioni per farlo: e potrà anche decidere di continuare a produrre quel lotto così antieconomico, per motivazioni e strategie varie, ma conoscendo gli elementi su cui prendere quella decisione.